Organisationsverhalten und Werte als Prinzipien integrierter, wertegesteuerter Führung
Hans-Jürgen Lutz und Dr. Daniel Nummer
Zusammenfassung
Industrie und Arbeiten 4.0, New Work, digitale Transformation usw. sind nicht nur die neuen Schlagworte aus dem Industriellen- und Dienstleistungsbereich, sondern bedeuten ganz allgemein einen gesellschaftlichen Wandel, der die gesamte Breite der Wirtschaft und der Arbeitnehmer/innen betrifft. Für die Unternehmen bedeutet dies, das eine dynamische Anpassung der Organisationsstrukturen und des Führungsverhaltens nötig wird. „Organisationsverhalten“ ist die Anwendung von Wissen darüber, wie Einzelpersonen und Gruppen in einer Organisation handeln und reagieren, um dadurch die höchste Qualität von Leistungen und dominante Zufriedenheit zu erreichen. Dazu bedarf es einem tieferen und objektiven Einblick in die Belegschaft, in die Werte der Einzelpersonen und des Unternehmens, sowie in das aktuelle und zukünftig relevante Führungsverhalten. Die Zielsetzung ist die Verbindung eines neuartigen Organisationsdiagnose-Systems zur Anpassung des Verhaltens auf Basis integrierter, wertegesteuerter Führung.
1 Die Bedeutung des „Organisationsverhaltens“ in einer digitalen Arbeitswelt
1.1 Die neue Arbeitswelt und ihr Einfluss auf Organisationsstrukturen
Die Arbeitswelt befindet sich in einem Zustand des fast schon epochalen Umbruchs. Ein neues Verständnis von Arbeit schafft neue Herausforderungen – und neue Chancen. Die „schöne neue Arbeitswelt“ sorgt gleichermaßen für Verunsicherung, wie sie auch fasziniert. Der Strukturwandel der Arbeitswelt beschleunigt sich weltweit immer mehr und läutet eine Ära neuer Arbeitsorganisation ein.
Neue technologische Verfahrensweisen, Digitalisierung und weitere Globalisierung, sowie der demografische Wandel und die sich stets im Wandel befindlichen Wertvorstellungen verändern die Arbeitswelt drastisch. Was und vor allem auf welche Weise wir in der Zukunft arbeiten werden, geht uns alle an. Dieser Wandel sollte am Grundverständnis von guter Arbeit nichts verändern. Auch die Arbeit der Zukunft muss sowohl wertschöpfend und wohlstandsorientiert als auch sozial abgewogen der gesamten Gesellschaft dienen. Zugleich muss sie jedem Einzelnen persönliche und unternehmerische Gestaltungskompetenzen bieten, Innovation, Gesundheit, Nachhaltigkeit und Zufriedenheit fördern (Robbins und Judge 2010).
In zunehmendem Maße werden übergeordnete Kompetenzen gefordert, die in den unterschiedlichsten Berufszweigen und Tätigkeitsbereichen fachübergreifend einsetzbar sind. So gewinnen neben Kompetenzen im Kontext der Automatisierung, vermehrt Planungstätigkeiten, Organisation, interpersonelle Fähigkeiten und rechtzeitige Kommunikation, Kreativität, abstraktes, vernetztes und themenübergreifendes Denken, analytische Fähigkeiten usw. an Bedeutung (Fleig 2010).
Vor kulturhistorischem Kontext wurden Arbeit und Organisationsstruktur immer schon in regelmäßigen Zyklen neu bewertet und bisher sahen Führungsstrukturen nur wenig Mehrwert darin, das persönliche Empfinden des Einzelnen in die Bewertung mit einzubeziehen. Die überwiegende Anzahl der Jobs sind immer noch sehr weisungsgebunden definiert, so dass nach wie vor selbstständiges Denken oder auch kreative Lösungsfindung teilweise stark unterdrückt werden. In einer Zeit, in der jedoch die Schnittflächen zu Kunden
und Auftraggebern immer größer werden, in der schnelle Lösungsfindungen für Herausforderungen gefragt und verlangt werden, ist es wichtig, Strukturen zu schaffen, die aus dynamischen Experten-Netzwerken bestehen. Gleichzeitig muss die Führung die Entscheidungsfindung dort stattfinden lassen, wo sie tatsächlich sinnvoll und im Sinne der Wertschöpfung aufgehoben ist – und das ist in den meisten Fällen nicht allein die Geschäftsführung, die teils schon sehr entfernt von den eigentlich wertschöpfenden Prozessen agieren muss.
Im Hinblick auf sich ändernde Anforderungen an wertschöpfende Arbeit gilt es nun, sich von den alt hergebrachten Organisationsstrukturen zu verabschieden, denn diese dienen auf Basis des „Taylorismus“ nur einem Zweck – dem „Selbsterhalt“. Die Zeiten, in denen es von Allem zu wenig gibt, sind vorbei. In Zukunft wird es umso wichtiger sein, in ganzheitlichen Rahmenbedingungen zu denken und zu handeln. Dies erfordert deutlich mehr intellektuelle Flexibilität und wird die klassischen Zielausrichtungen von Unternehmen im Sinne von KPIs (key performance indicator) sehr viel komplexer machen. Die angeblich jetzt schon „agilen“ Organisationsstrukturen sollen u. a. weitere Produktivitätssteigerung fördern, sind aber in vielen Industrien derzeit noch im Kern nahezu unverändert (Baker 2019). Derzeitiges Wachstum von Branchen ist daher maßgeblich passiv durch das Konsumverhalten zu erklären und weniger durch einen nachhaltigen und sinnhaften Inhalt.
Die gesellschaftliche Entwicklung sowie die jüngeren Generationen X bis Z sorgen nun für eine neue Betrachtung des Begriffs „Arbeit“. Mit der zunehmenden Relevanz der Kategorie „Sinn“ und der stärker werdenden Tendenz sich im Beruf auch persönlich verwirklichen zu können, weist die gegenwärtige Definition des Arbeitsbegriffs weit über die bislang gültigen Regelungen im Alltag der meisten Unternehmen hinaus. Wer Sinn in seinem täglichen Handeln finden möchte, muss sich die Frage stellen, zu welchen Teilen man sich in der Wertschöpfungskette wiederfindet und in welchem Zusammenhang dies
zum Wohle des persönlichen und gesellschaftlichen Werteverständnis geschieht. Da der Wunsch nach individueller Verwirklichung in Zukunft immer größer werden wird, sollten sich Unternehmen schnellstens damit auseinandersetzen, wie sie die Fähigkeiten und Kompetenzen, die Bedürfnisse und Werte, die Interessen und Persönlichkeitsmerkmale, ihrer Mitarbeiter erkennt und möglichst effektiv nutzen kann. Die dafür benötigten Informationen gewinnen Unternehmen jedenfalls nicht durch Lebensläufe, die durch eine Software ausgelesen und eingeschätzt werden, sondern durch einen möglichst frühen, objektiven und kontinuierlichen Austausch (Robbins und Judge 2010).
Viele Unternehmen werden künftig mit ihren wertvollsten Ressourcen, den Menschen und dem Wissen, sorgsamer umgehen und mehr Wert auf die Betrachtung des tatsächlichen „Organisationsverhaltens“ legen (Baker 2019). Sie werden das Ideengut, die Persönlichkeit, das Verhalten, die Interessen und die Erfahrungswerte jedes Einzelnen in Prozesse, Produktentwicklungen und Projekte mit einbeziehen und dadurch die inhaltlichen Aspekte der Arbeitsstrukturen und -gestaltung grundlegend verändern. Das Organisationsverhalten, also die Anwendung von Wissen darüber, wie Einzelpersonen und Gruppen im Sinne ihrer Passung in einer Organisation empfinden, handeln und reagieren, stellt eine wertvolle Quelle dar, durch die die höchste Qualität von Leistungen erreichbar wird, denn „Menschen sind ersetzbar – Persönlichkeiten nicht“.
1.2 Die Grundlagen des „Organisationsverhaltens“
Laut Robbins und Judge (2010) untersucht das Organisationsverhalten den Einfluss und die Auswirkungen, die Einzelpersonen, Gruppen und Organisationsstrukturen auf das Verhalten innerhalb der Organisation haben, um dieses Wissen zur Verbesserung der Effektivität einer Organisation anzuwenden. In der heutigen Geschäftswelt sollte die systematische Analyse des Organisationsverhaltens ein wesentliches Instrument zur Verwaltung effektiver Teams sein und helfen, menschliches Verhalten in einer Organisation zu verstehen und vorherzusagen. Es wird untersucht, wie Organisationen gewinnbringender strukturiert werden können und wie sich innere und äußere Ereignisse auf Organisationen auswirken.
Eines der Hauptziele des Organisationsverhaltens ist die Vitalisierung einer wertschöpfenden, ganzheitlichen Organisationsstruktur und die Entwicklung einer besseren Konzeptualisierung des Zusammenspiels in Organisationen. Als multidisziplinäres Feld wurde das „organisatorische Verhalten“ durch Entwicklungen in einer Reihe verwandter Disziplinen wie der Soziologie, Psychologie, Medizin und der Wirtschaftswissenschaften sowie durch die Erfahrung von Praktikern beeinflusst.
Die Wurzeln der Studien im Bereich „Organisationsverhalten“ gehen vor allem auf die sozialen und kulturellen Änderungen während der industriellen Revolution zurück. Einer Zeit, in der auch neue Organisationsformen (siehe „Taylorismus“) eingeführt wurden. Heute handelt es sich um eine normative und angewandte Wissenschaft, die einen ganzheitlichen Ansatz zur Organisationsentwicklung und -strukturierung verfolgt.
Das Messen und Erkennen der Treiber und Barrieren in einem Unternehmen hat in den letzten Jahren signifikant an Bedeutung gewonnen (Brief und Weiss 2002; Robbins und Judge 2010). Durch den gesellschaftlichen Wandel, die zunehmende Digitalisierung und Globalisierung, sowie den stetigen Wandel im Werteverständnis und vor dem Hintergrund einer zunehmenden Tendenz hin zu einer Individualisierung, müssen Unternehmen es meistern, sich an die sich schnell ändernden äußeren Bedingungen anzupassen. Alle Organisationen
und Gruppen erfahren täglich die direkte Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung. Um die Leistung der Menschen innerhalb eines Systems oder einer Gruppe zu maximieren, ist es wichtig, eine optimale zwischenmenschliche Chemie in dynamischen Netzwerken zu entwickeln (Kristof-Brown et al. 2005).
Der Zweck des organisatorischen Verhaltens besteht darin, ein besseres Verständnis der Faktoren zu erlangen, die die Dynamik von Einzelpersonen und Gruppen in einem organisatorischen Umfeld beeinflussen. Pragmatisch und in den Alltag gedacht, geht es um die Passung von Menschen und ihrem Arbeitsumfeld (Baker 2019). Dieses Verständnis kann dann genutzt werden, um Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen, denen sie angehören, effizienter und effektiver werden zu lassen. Ein Großteil der Bewertung und Ermittlung organisatorischen Verhaltens zielt letztendlich darauf ab, der Geschäftsführung
und den Fachleuten des Personalmanagements die Informationen und Werkzeuge zur Verfügung zu stellen, die sie benötigen, um Mitarbeiter so auszuwählen, zu schulen und zu befähigen, dass sowohl für den einzelnen Mitarbeiter als auch für das Unternehmen ein maximaler Nutzen erzielt wird (Brief und Weiss 2002; Robbins und Judge 2010).
Das Analysieren und Erkennen des organisationalen Verhaltens, ermöglicht es Unternehmen, bisher nicht erkannte oder nur unzureichend identifizierte Kapazitäten nutzbar zu machen. Dabei betrachten die Messverfahren nicht die klassischen Elemente der Unternehmenssteuerung, also Umsatz, Kosten, Gewinn etc., sondern fokussieren mehr auf die Passung von Mensch, Aufgabe und Umfeld, also die „menschliche Seite“ der Organisationsstruktur. Die weit verbreiteten finanziellen Kennzahlen oder KPIs (key performance indicator), beziehen sich größtenteils auf definierte Projekte und deren Durchführung oder auf die Messung der „finanziellen Stärke“ – also auf eine situative Bestimmung, die den „vergangenen Erfolg“ ermitteln soll. Die Elemente des Organisationsverhaltens fokussieren hingegen auf die Messung von „förderlichem und hinderlichem Verhalten“ der Individuen und beschreiben das Zusammenspiel der Organisationsteile. Im Hinblick auf die gewünschte Zieldefinition (z. B. Innovationsförderung, prozessuale Verbesserung etc.) liefern die vergleichenden Untersuchungen also klare Messpunkte, die eine bewusste, objektive und vor allem kontinuierliche Steuerung der Organisation ermöglichen. Sie reduzieren den geschäftlichen Erfolg nicht auf teilweise stark subjektiv beeinflussbare Kennzahlen, sondern geben Auskunft über eine „innere“ Einschätzung und Bewertung der jetzt und zukünftig relevanten Erfolgsfaktoren. Damit fördert die Identifikation des Organisationsverhaltens sowohl ein funktionierendes Wertesystem, die Innovationskraft, eine sinnhafte prozessuale Gestaltung, als auch die Kommunikation, reflektierendes Führungsverhalten
und Lösungs- und Veränderungskompetenz innerhalb der Organisation.
Organisationsverhalten ist ein interdisziplinäres Studienfeld. Einer der Hauptgründe für diesen interdisziplinären Ansatz liegt darin, dass der Bereich des Organisationsverhaltens mehrere Analyseebenen umfasst, die zum Verständnis des Verhaltens innerhalb von Organisationen erforderlich sind, da Menschen nie isoliert handeln. Das heißt, die Arbeitnehmer beeinflussen ihre Umwelt und werden auch von ihrer Umwelt beeinflusst. Innerhalb der Verfahrensweisen zur Bestimmung von Organisationsverhalten gibt es nur wenig absolute Wahrheiten, was u. a. mit den „Kontigenzvariablen“ in Verbindung steht. Viele der erhobenen Ergebnisse beschreiben also situative Merkmale oder situationsbezogene Variablen, die zwischen unabhängigen und abhängigen Faktoren fungieren. Als Beispiel ist es dem Mann im Allgemeinen wichtiger mehr Geld zu verdienen, als der Frau.
Die u. a. relevanten Ebenen einer Organisationsbewertung (Abb. 1) könnten jedoch wie folgt adaptiert werden (Kristof-Brown et al. 2005). Es handelt sich um ein Modell und eine Abstraktion einer aus verschiedenen Perspektiven wahrgenommenen Realität.
Erläuterung zu Abb. 1:
Job Fit: persönliche Wahrnehmung (Passung zur Anforderung, Werte, Persönlichkeit, Bedürfnisse, Kompetenzen etc.).
Team Fit: Wahrnehmung der Zusammenarbeit in einer Gruppe (Verhaltensmuster, Kommunikationsmuster, Austausch etc.).
Supervisor Fit: Wahrnehmung des Führungsverhaltens (Führungsstil vs. Produktivität).
Organization Fit: Wahrnehmung der Passung zur Organisation (Werte, Kulturattribute, Normen etc.)
Auf der individuellen Analyseebene umfasst organisatorisches Verhalten u. a. das Studium von Anforderung und individueller Passung, Kompetenzen, Wahrnehmung, Kreativität, Motivation, persönlichkeitsbezogenen Merkmalen, förderlichem Verhalten und hinderlichem Verhalten. Auf dieser Analyseebene stützt sich das organisatorische Verhalten stark auf Psychologie, Ingenieurwesen und Medizin (Brief und Weiss 2002; Robbins und Judge 2010).
Auf der Teamebene der Analyse umfasst organisatorisches Verhalten Untersuchungen zu Gruppendynamik, zu Konflikten und Zusammenhalt innerhalb und zwischen Gruppen, zwischenmenschliche Kommunikation, Netzwerken und Rollen. Auf dieser Analyseebene stützt sich das Organisationsverhalten am ehesten auf die soziologischen und sozialpsychologischen Wissenschaften (Kristof-Brown et al. 2005).
Auf der Supervisor-Ebene geht es maßgeblich um die Identifikation des tatsächlich wahrgenommenen Führungsverhaltens, sowie der Bewertung möglicher Effekte auf Mitarbeitermotivation, Delegation, Informationsverhalten, Förderung wie auch das gegenseitige Verständnis. Ebenso werden die Effekte im Hinblick auf die Steuerung von Geschäftsprozessen erhoben (Kim und Kim 2013).
Auf der Organisationsebene werden Untersuchungen zu Organisationskultur, Organisationsstruktur, interorganisatorischer Zusammenarbeit, zu Werten, Prozesssteuerung und externen Umweltfaktoren zusammengefasst. Auf dieser Analyseebene stützt sich das Organisationsverhalten auf Anthropologie und Politikwissenschaft (Kristof-Brown et al. 2005).
Allen Ansätzen ist gemeinsam, dass sie Organisationen in starkem Maße als komplexe, dynamische Gebilde mit einem sozio-ökonomischen Mischcharakter ansehen. Sie sollen den Zweck, das Entstehen und die Funktionsweise von Organisationen annähernd erklären und die Gestaltung von Schnittstellen zwischen Verantwortungsbereichen entlang arbeitsteiliger Wertschöpfungsprozesse positiv beeinflussen. Die folgenden Ausführungen stützen sich dabei auf die Hypothese, dass die Bewertung der „Passung“ (zu den Anforderungen an die Arbeit, der Gruppenausrichtung im Team, dem Führungsverhalten, wie auch zu den Organisationswerten bzw. der „Kultur“), als eine hinreichende Methodik angesehen werden kann, im Versuch, die „Realität“ nähergehend und objektiv zu beschreiben und dadurch gewinnbringendes Verhalten gefördert werden kann.
1.3 Die Zielsetzung des Organisationsverhaltens
Die Organisationen, in denen Menschen arbeiten, wirken sich auf ihre Gedanken, Gefühle und Handlungen aus. Diese Gedanken, Gefühle und Handlungen wirken sich wiederum auf die Organisation selbst aus. Das organisatorische Verhalten untersucht die Mechanismen, die diese Interaktionen steuern, und versucht, jene Verhaltensweisen und Passung zu identifizieren und zu fördern, die dem Überleben und der Effektivität der Organisation förderlich sind.
Arbeitszufriedenheit.
Die „passenden“ Leute finden.
Organisationskultur.
Führung und Konfliktlösung.
Mitarbeiter besser verstehen.
Verstehen, wie man „gute“ Führungskräfte entwickelt.
Verstehen, was ein „gutes Team“ ist und wie es entwickelt werden kann.
Höhere Produktivität.
Diese 8 beispielhaft gewählten Ziele des Organisationsverhaltens zeigen, dass dieses sich mit Menschen innerhalb des Unternehmens befasst, wie sie interagieren, wie zufrieden sie sind, wie motiviert sie sind und wie sie auf eine Weise verbessert werden können, die die höchste Produktivität ermöglicht. Die unterliegenden Mechanismen beeinflussen direkt oder indirekt die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Im unternehmerischen Kontext sind das: Produktivität, Wertschöpfung, Gewinn, Kosten, Umsatz, Fehlzeiten, Fluktuation,
Engagement und (Arbeits-) Zufriedenheit. Es handelt sich hierbei um die Faktoren, die von irgendeiner Verhaltensweisebeeinflusst werden könnten und welche wiederum selbst positiv im Sinne des Organisationszwecks beeinflusst werden sollen. Eine Einflussnahme kann u. a. in vier Ebenen erfolgen (siehe Abb. 1) und beinhaltet auf der Individualebene die persönliche Passung zur Anforderung, Kompetenzen und Bedürfnisse. Auf Teamebene geht es um die Bewertung der Zusammenarbeit, also u. a. um Interaktion, Kommunikations- und Verhaltensmuster. Neben dem Führungsverhalten in Ebene 3 ist innerhalb dieses Modells auch die Identifikation mit den Werten, Normen und Vorgaben der Organisation in Ebene 4 von Bedeutung (Brief und Weiss 2002).
Menschen suchen in jeder Phase ihres Lebens nach Befriedigung. Von der Befriedigung ihrer Grundbedürfnisse, wie Hunger, Durst, Ruhe und soziale Interaktion, hat die Gemeinschaft heute darüber hinaus ihren eigenen Maßstab für Ziele und Erfüllung, der mehr oder weniger von Einzelpersonen erreicht werden kann, oder erreicht werden sollte. Ein Element von Erfüllung und persönlicher Zielerreichung ist die Sicherung eines „guten“ Arbeitsplatzes, vorzugsweise mit einer guten Bezahlung und hoffentlich mit einer hohen Arbeitszufriedenheit. Es gibt aber keine festen und formalen Richtlinien, wie die Arbeit bewältigt werden kann, um den Einzelnen zu motivieren, die persönliche Arbeitszufriedenheit oder die Organisationsziele zu erreichen. Vielmehr handelt es sich um ein sehr komplexes „Ökosystem“, welches durch die unterschiedlichsten Facetten der Person selbst und der Umwelt beeinflusst wird (Baker 2019). Gleichzeitig handelt es sich aber auch um ein sehr dynamisches System der Interaktion, so dass die Zielsetzung nicht lauten kann, dieses System allgemeingültig und allumfassend wissenschaftlich definieren zu wollen. Es geht daher um die Annäherung an die wahrgenommene Realität aus verschiedenen Perspektiven (Robbins und Judge 2010). Umso mehr wir verstehen, wie und warum bestimmte Gruppen erfolgreich und zufrieden an definierten Aufgaben arbeiten, desto mehr können diese Impulse und Eindrücke genutzt werden, um andere Personen und Gruppen ebenfalls auf Basis dieser Erfahrungswerte in der Entwicklung zu fördern. Aufgrund der Erforschung und des Lernens des Organisationsverhaltens können Einzelpersonen und Gruppen dabei unterstützt werden, eine positive Arbeitseinstellung gegenüber ihrer eigenen Aufgabe und ihrer beruflichen Verantwortung zu praktizieren. Ebenso können Barrieren oder auch Treiber in der persönlichen Passung zur Anforderung, oder auch in der Interaktion zu anderen Gruppenmitgliedern oder einem bestimmten Führungsverhalten erkannt und bestmöglich angepasst werden.
Im Alltag erfahren alle Organisationen und Gruppen die direkte Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung. Um die Leistung der Mitglieder eines Systems zu maximieren, ist es wichtig, eine optimale zwischenmenschliche Chemie zu entwickeln. Es gibt immer mehr Anhaltspunkte dafür, dass das Unterrichten und Implementieren von Soft Skills im Bildungs- und Organisationsschulungsprozess einen höheren Stellenwert erhalten sollte, gleichzeitig Soft Skills aber Hard Skills immer nur ergänzen und nicht ersetzen